توصیه‌هایی به کسب و کارها برای کاهش اثرات بحران

دکتر سید مجتبی سجادی۱ ، دکتر نرگس ایمانی پور۲

گروه کسب و کار جدید، دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران

۱-msajadi@ut.ac.ir, ۲-nimanip@ut.ac.ir

• سطح تحیل این گزارش کسب و کارها می‌باشد. در این گزارش سعی شده راهکارهایی برای کارآفرینان، صاحبان کسب و کارها و شرکت های نوآفرین (استارت آپ ها) از منظر زنجیره تامین کارآفرینانه ارائه شود.
• مخاطب این گزارش تمام بازیگران زنجیره تامین در چهار سطح تامین کنندگان، تولید کنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروشان فعال در بخش کالا و خدمات می باشند.
• مبانی نظری تحقیق، یافته‌های مقالات علمی، حقایقی از وضعیت فعلی و اقدامات نهادهای بین المللی و تجربه سایر کشورها به منظور تشریح بیشتر موضوع برای ارائه تجویزهای راهبردی آورده شده است.

مقدمه:

شیوع ویروس کرونا منجر به آسیب های جدی به فرآیند عملیات و زنجیره های تامین کسب و کارها شده است و با توجه به ابعاد و پیچیدگی آن و همچنین سرعت بسیار زیاد اتفاقات در فاصله زمانی کوتاه، ارائه مدلی برای  ارزیابی اثرات آن را بسیار مشکل می کند. زنجیره تامین مجموعه ای از کسب و های به هم پیوسته است که از شرکت های تامین کننده مواد اولیه در بالادست شروع شده و محصول نهایی را در زمان و مکان مناسب، و با کیفیت تعریف شده به دست مشتری و مصرف کننده نهایی در پایین دست می رساند. هدف از مدیریت زنجیره تامین برنامه ریزی و هماهنگی بین این شرکت ها می باشد. با توجه به اینکه کشورهای صنعتی بزرگی مانند چین، آمریکا، آلمان، انگلیس، فرانسه و ایتالیا که همواره به عنوان شکل دهنده های زنجیره های تامین جهانی شناخته می شوند، به شدت درگیر بحران کرونا شده اند، پیش بینی می شود که آسیب های وارده به زنجیره های تامین آن ها کسب و کارهای کشورهای مختلف در سراسر جهان را به دلیل تامین مواد اولیه و خرید تکنولوژی مورد نیاز با بحران مواجه سازد. مشاغل کوچک در جامعه ما شغل و رشد اقتصادی را برای اقتصادهای محلی فراهم می کند. کافی شاپ ها، رستوران ها، سالن های بدنسازی و کسب و کارهای کوچک محلی همه بسته شده اند. دوستان و اعضای خانواده ما ممکن است در این شرایط جدید شغل خود را از دست بدهند یا به شدت تحت تاثر قرار گیرند.

دسترسی به اطلاعات دقیق توسط کسب و کارها که نقش بسزایی در هماهنگی بین بازیگران زنجیره تامین ها  ایفا می کند در این مقطع زمانی بسیار مشکل شده است. تولیدکنندگان نمی دانند که مواد اولیه مورد نیاز آن ها در چه زمانی به دست آن ها خواهد رسید. خرده فروشان از یک طرف نگران بازارهای محلی و سیاست های قرنطینه شهرها و تاثیر آن بر تقاضای مشتریان خود هستند و از طرف دیگر نگرانی آن ها نسبت به انجام تعهدات طرف های قرارداد بسیار افزایش یافته است از آنجایی که  آن ها اطلاعات دقیقی در خصوص تامین به موقع سفارشات خود ندارند. مختل شدن یک حلقه زنجیره ارزش مانند دومینو تاثیرات بسیاری روی کسب و کارهای پایین دست و بالادست خواهد داشت. شرکت های بالا دست که تامین کننده مواد اولیه مورد نیاز کسب و کارها هستند با متوقف شدن فعالیت تولیدکنندگان  امکان تولید و عرضه مواد اولیه را ندارند و در واقع بازار خود را از دست داده اند. کسب و کارهای پایین دست که عمدتا خرده فروشی ها و نقاط نهایی فروش در زنجیره های تامین هستند در روزهای اولیه بحران به سرعت مشتریان نهایی که عمدتا به دلیل محدودیت های شدید قرنطینه و فاصله گذاری اجتماعی از خرید امتناع می کنند را از دست داده اند.

رویکرد زنجیره تامین کارآفرینانه

زنجیره تامین کارآفرینانه به معنی توجه به نوآوری و رشد در تمام حلقه های زنجیره تامین است. گرایش به نوآوری، گرایش به کنشگرایی (در مقابل منفعل بودن)،  ویژگی های ریسک پذیری در طراحی و پیاده سازی زنجیره تامین، سرمایه های ارتباطی و توانایی هماهنگی بین بازیگران زنجیره تامین از ویژگی های این رویکرد نسبت به زنجیره تامین های معمول است. نقش کارآفرینان در زنجیره تامین تنها محدود به طراحی و پیاده سازی زنجیره نمی شود. آن ها هر فرصتی در زنجیره تامین را به سرعت شناسایی و  خلاقانه از آن بهره می برند. آن ها به مشتریان به عنوان منبع الهام برای طراحی ارزش های پیشنهادی جدید می نگرند و با رویکرد نوآورانه ای که دارند برای هر تهدیدی راه حلی می یابند. مشتریانِ مشتریان را به عرضه کنندگانِ عرضه کنندگان متصل می کنند. برای آن ها خلاقیت و نوآوری در تمام ابعاد زنجیره تامین از فروش، قیمت گذاری هوشمندانه، شناسایی و بخش بندی مشتریان، کانال های عرضه، ارتباط با مشتریان، ذینفعان و شرکای تجاری، فعالیت های کلیدی، حمل و نقل و توزیع و هم ترازی زنجیره تامین با توسعه محصول و خدمت جدید منبعی برای کسب ارزش و ایجاد جریان های درآمدی جدید برای کسب و کارها است.

نوآوری و خلاقیت می تواند در تمامی حلقه های زنجیره از تامین کنندگان مواد اولیه و تولید کنندگان گرفته تا توزیع کنندگان و خرده فروشان را در برگیرد. نوآوری در ارزش های پیشنهادی از سوی تولید کنندگان و عرضه کنندگان خدمات، نوآوری در عرضه مواد اولیه بدیع و جایگزین از سوی تامین کنندگان در شرایط بحران، نوآوری در نحوه عرضه و فروش خدمات از سوی خرده فروشان به مشتریانی که به دلیل گسترش ویروس کرونا امکان دریافت حضوری خدمات و کالا را ندارند نمونه هایی از نوآوری در زنجیره ارزش است. این نوآوری ها در شرایط عادی منجر به رشد کسب و کارها و در شرایط بحران فعلی منجر به تاب آوری و بقاء کسب و کارها می شود. مزیت های رقابتی زنجیره های تامین کارآفرینانه منجر به اتخاذ و تدوین استراتژی های مناسب در زنجیره های تامین شده و این استراتژی ها عملکرد کسب و کارها را تحت تاثیر قرار می دهد.

در بخش تولید زنجیره های تامین مواد غذایی و بهداشت و سلامت و در بخش خدمات زنجیره های تامین گردشگری، حمل و نقل، اقامت، تفریحات و سرگرمی و آموزش در مدت کوتاهی به شدت تحت تاثیر قرار گرفته اند. هرچند که این بحران فرصت های جدیدی برای زنجیره های تامین اقلام مورد نیاز پزشکی، کیت های تشخیصی و اقلام بهداشتی، انواع داروهای ضد ویروس، حشره‌کش‌ها و مواد ضدعفونی کننده محیطی و یا زنجیره های تامین کسب و کارهای فروش آنلاین ایجاد کرده است.

تجارب جهانی

اثر سونامی وار کرونا تازه شروع شده است و شرکت ها آمادگی لازم برای برخورد با این بحران را ندارند. فقط یک سوم شرکت ها  به تجزیه و تحلیل شرایط موجود می پردازند و تیم هایی که قادر به مدل سازی تأثیر باشند را در اختیار دارند. دو سوم شرکت ها اصلا اطلاعی از تأمین کنندگان دست دوم و سوم ندارند بنابراین انتظار نمی رود که این دست کسب و کارها بتوانند خود را با شرایط جدید وفق دهند. به عنوان شاهد در سال ۲۰۱۱، اختلال درعملکرد یکی از تأمین کنندگان رده دوم فورد هنگام سیل تایلند، تولید جهانی را برای یکی از خطوط تولید سودآور آن محدود کرد. تیم فورد دریافتند که تأمین کننده رده دوم آن ها هنگام بروز بحران نتوانسته بودند قطعات تولید مورد نیاز را به به موقع تولید نمایند. این تیم به دلیل اینکه موقعیت تامین کنندگان رده دوم خود را نمی شناختند ، غافلگیر شدند. انتظار میرود در ماه های آینده، به دلیل بحران کرونا این اتفاق بارها و بارها برای بیش از ۷۰٪ تولید کنندگان رخ خواهد داد.

علی رغم اینکه در سراسر جهان همواره زنجیره های تامین کسب و کارها تحت تاثیر حوادث و بحران های متعددی مانند فوران آتشفشان، زلزله و سونامی، سیل و طوفان بوده اند،  اکثر شرکت ها هنوز خود را برای بحران جدید آماده نمی بینند.  بر اساس مصاحبه های صورت گرفته با برخی کسب و کارها و کارآفرینان، مشخص شده که آن ها تازه در حال جمع آوری داده ها و ارزیابی خسارات و پیش بینی وضعیت آینده کسب و کار خود هستند. اکثر این کسب و کارها و آن هم به صورت غیر مکانیزه و سیستمی در صدد هستند که تعیین کنند کدام یک از عرضه کنندگان آن ها با مشکلاتی مواجه شده اند که ممکن است کسب کار آن ها را نیز تحت تاثر قرار دهد.

در شکل ۲ بحران های موثر بر زنجیره های تامین در فاصله زمانی سالهای ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۸ ارائه شده است. نکته جالب توجه اینکه شیوع ویروس ابولا در سال ۲۰۱۶ در رتبه سیزدهم با تنها ۳ درصد تاثیر گذاری بر زنجیره های تامین تا قبل از بحران COVID-۱۹ قید شده است. حملات سایبری، کاهش ظرفیت استفاده از بندرگاهها، وقوع طوفان های سهمگین، خروج انگلیس از اتحادیه اروپا و وضع قوانین و مقررات ناوگان های حمل و نقل جاده ای رتبه های اول تا پنجم بیشترین میزان تاثیرگذاری بر زنجیره های تامین را دارند. این مطلب موءید آن است که بدلیل ناشناخته بودن ابعاد این بحران زنجیره تامین بسیاری از کسب و کارها آمادگی لازم مواجهه و برخورد با آن را ندارد.

علی رغم آسیب جدی زنجیره های تامین بسیاری از کسب و کارهای کوچک و متوسط و نوپا، ارزیابی صندوق جهانی پول تا ۱۲ مارس ۲۰۲۰ نشان می دهد که تأثیر کلی COVID-۱۹ بر زنجیره های تأمین محصولات بهداشتی، حشره کش ها و سموم کم تا متوسط بوده است.(جدول ۱)

صندوق جهانی برای ارزیابی و کاهش ریسک های زنجیره های تأمین در مقابل  COVID-۱۹ اقداماتی را برای کسب و کارها  پیشنهاد داده است. (جدول ۲ )

نقش شرکت های کوچک و متوسط و شرکت های نوآفرین (استارت آپ ها) در اشتغال و تولید برای اقتصاد کشور بسیار حیاتی است. اما در چنین بحران باورنکردنی این نوع کسب و کارها چگونه می توانند به حیات خود ادامه دهند. در ادامه سه استراتژی کلی که کارآفرینان می توانند از زنجیره های تامین خود در برابر این بحران محافظت کنند، اشاره شده است.

نقدینگی ایمن

یکی از مهمترین چالش های کسب و کارهای کوچک و نوآفرین ، دسترسی به پول نقد است. اداره هر کسب و کار یک تلاش مخاطره آمیز است. با این حال، مشاغل کوچک بسیار آسیب پذیر هستند. فقط نیمی از مشاغل کوچک بیش از پنج سال عمر می کنند. هزینه های هر کسب و کار از قبیل اجاره، حقوق و دستمزد و خدمات شهری به خصوص در سال های اولیه، نقدینگی زیادی نیاز دارد. به این امر فقدان درآمد حاصل از کاهش سرعت خدمات و مزایای تازه مورد نیاز ناشی از بیماری همه گیر را اضافه کنید. در این شرایط واقعا کارآفرینان تحت فشار زیادی قرار خواهند گرفت.

به منظور مقابله با این چالش کوتاه مدت، جریان سریع وجه نقد برای آسیب پذیرترین کسب و کارها می تواند کارمندان را در لیست حقوق و دستمزد نگه دارد و با حفظ مشتریان باعث پایداری کسب و کارها شود. بخشی از این جریان های نقدی در قالب سیاست های حمایتی دولت ارائه خواهد شد،  ولی آنچه در اینجا موضوع توجه است، تاکید به صاحبان کسب و کارها و کارآفرینان برای یافتن راه حل های نوآورانه برای حفظ نقدینگی است. آشنایی با روشهای تامین مالی کارآفرینانه وبه کارگیری آنها و به حداقل رساندن نیاز به سرمایه در گردش از طریق خودراه اندازهای تاخیری و خودراه اندازهای حداقلی ، از جمله توصیه هایی است که به صاحبان این کسب و کارها می شود.

تضمین دسترسی به سرمایه

برای کسب و کارهای کوچکی که در بخش خدمات به صورت اخذ نمایندگی فعالیت می کنند حفظ نقدیندگی ایمن فقط بخشی از معادله پیچیده غلبه بر بحران کرونا است. پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان بخش عمده ای از هزینه های آن ها را شکل می دهد. هر چند ارائه وام هایی با بهره کم می تواند در کوتاه مدت مشکل آن ها را حل کند، ولی فشار ناشی از بازپرداخت این وام ها مشکلاتی برای کسب و کارهای کوچک و نوآفرین به دنبال خواهد داشت. به این نوع کسب و کارها پیشنهاد می شود که ارتباط و مذاکرات با شرکت مادر را حفظ و بخشی از هزینه های دستمزد کارکنان خود را در قبال حفظ نمایندگی و از محل سود آینده پرداخت نمایند. حفظ کارکنان آموزش دیده نمایندگی ها برای شرکت های مادر نیز حائز اهمیت است.

ارتباط با سیاست گذاران

مشاغل کوچک منبع حیات جوامع و اقتصاد ما هستند. آن ها در شرایط بحران فعلی نیاز به کمک فوری دارند. این پیامی است که می بایست توسط تمام کارافرینان چه به صورت انفرادی و چه به صورت منسجم و در قالب توصیه هایی به سیاست گذاران ارائه شود. انجمن های صنفی نیازها و چالش های خود را دارند. هر چند این گزارش در صدد آن است تا راهکارهایی برای همه کارآفرینان نوپا به صورت درون زا  ارائه نماید، لیکن انعکاس چالش ها و راه حل های موردی برای هر رسته خاص از کسب و کارها، توسط خود آن ها و انجمن های صنفی مربوطه توصیه می شود. رسانه های اجتماعی، نامه ها، ایمیل ها، تماس های تلفنی و از همه مهمتر تهیه و انتشار گزارش های تخصصی همه راه های مؤثر برای برقراری ارتباط با سیاست گذاران هستند.

تجویز راهبردی زنجیره های تامین برای کوید ۱۹

با توجه به مطالب فوق به مدیران و مالکان کسب و کارها و کارآفرینانی که فعالیت های آن ها تحت تاثیر ویروس کرونا قرار گرفته پیشنهاد می شود که اقدامات کارآفرینانه و نوآورانه زیر را در خصوص حفظ و تاب آوری زنجیره تامین خود مد نظر قرار دهند.

لجستیک و مدیریت موجودی ها

۱

جابجایی و انتقال موجودی های آماده شرکت های تامین کننده مواد اولیه به خارج از ناحیه های قرنطینه شده و به نزدیک ترین مکان که امکانات انتقال و ارسال آن ها از سوی شرکت های تامین کننده فراهم باشد. این موضوع هزینه های جابجایی مجدد و نگهداری ناشی از انباشت کالا در انبارها جدید را افزایش داده ولی متقابلا پایداری زنجیره تامین را بیشتر خواهد کرد.

۲

ایجاد ذخیره های احتیاطی بیشتر برای کسب و کارهایی که در ناحیه هایی با تاثیر بحران بیشتر قرار گرفته اند. این موضوع هزینه های نگهداری شامل خواب سرمایه، فاسد شدن مواد اولیه فاسد شدنی و هزینه های نگهداری موجودی بیشتر را افزایش خواهد داد ولی در مقابل مانع از دست رفتن مشتریان فعلی خواهد شد.

۳

بررسی و امکان پذیری حمل و نقل های جایگزین. استفاده از حمل و نقل هوایی هرچند ممکن است زمان دسترسی به مواد اولیه یا ارسال به بازارهای مصرف را کوتاهتر نماید ولی به دلیل محدودیت های ایجاد شده در حمل و نقل هوایی امکان استفاده از حمل و نقل جاده ای، ریلی و دریایی جایگزین بررسی شود.

تامین کنندگان و مشتریانِ زنجیره تامین

۴

شناسایی تامین کنندگان جایگزین که کیفیت، قیمت و زمان تامین آن ها به نسبت تامین کننده اصلی بهتر نیست ولی در شرایط بحران می تواند تا حدودی به حفظ توان تولید و ثبات کسب و کارها کمک نماید. این موضوع می تواند منجر به گسترده تر شده شبکه تامین کنندگان شده و تا حد تعریف شده ای  افزایش هزینه ها و کاهش کیفیت را به دنبال داشته باشد. برای آن که برند اصلی آسیب نبیند می توان از زیربرندهای جایگزین برای نسخه های جدید کالا و خدمات سود جست.

۵

بازبینی توافقات، مذاکره مجدد، توافقات جدید و اصلاح بند های قراردادهای تامین کنندگان یا مشتریان با توجه به شرایط بحران کرونا

۶

توسعه استفاده از سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه از سوی کسب و کارها برای فروش کالاها و خدمات بیشتر. سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه بسیار وسیع و گسترده می باشد. فروش گروهی، فروش وابسته به زمان، تخفیف های نموی و کلی،ایجاد زیر برند، اندازه ها و کیفیت متنوع محصول و خدمات نمونه هایی از استراتژی های قیمت گذاری هوشمندانه است.

۷

ایجاد یا ادغام پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده به منظور رفع خلاء اطلاعاتی و ارتباط بیشتر بین زنجیره های تامین به منظور حمایت از تامین کنندگان مواد اولیه و پاسخ به نیاز مشتریانی که تقاضای آن ها بدون پاسخ مانده است.

۸

حفظ ارتباط با مشتریان حتی در شرایطی که امکان ارائه کالا یا خدمات به آن ها وجود ندارد. مشتریان ارزشمندترین سرمایه هر کسب و کاری هستند. تازه و به روز نگه داشتن اطلاعات آن ها در خصوص وضعیت کسب و کار می تواند حس وفاداری در آن ها را تقویت نماید. با مشتریان خود در خصوص مشکلات و چالش های جدید صحبت نمایید.کسب و کارها باید تلاش کنند تا در کوتاه مدت مشتریان را درگیر و به آن ها در خصوص آینده کسب و کار اطمینان بخشند. برنامه ریزی موجودی، تخفیف ها و پیشنهادهای ویژه همه به تحریک مشتریان فعلی کمک می کند.

۹

کسب و کارها می بایست برای بازسازی زنجیره های تامین آسیب دیده خود به جای تمرکز بر تفکر عرضه محور، تمرکز روی مدیریت تقاضا (مشتریان) داشته باشند و بر اساس آن سفارش گذاری و تامین نیازهای خود را برنامه ریزی نمایند.

اطلاعات در زنجیره تامین

۱۰

افزایش سطح اطلاع به صورت روزانه و برخط از وضعیت تمامی حلقه های بالادستی و پایین دستی زنجیره تامین. حجم اطلاعات روزانه به شدت در حال افزایش و به روز شدن است. به طور مداوم درک خود را از آنچه در حال اتفاق افتادن است بازسازی نمایید. تجزیه و تحلیل بررسی اثر کرونا بر ابعاد متنوع زنجیره تامین، آگاهی از قوانین و مصوبات موثر بر کسب و کارهایی که در سراسر زنجیره تامین حضور دارند و مطالعه گزارشهای منتشر شده به شدت توصیه می شود. سناریوهای مختلف خوش بینانه، محتمل و بدبینانه تدوین و برای هر کدام پروتکل های فعال سازی را برای مراحل مختلف پاسخ تعریف کنید. استفاده از تکنیک های داده کاوی برای احصا و پیش بینی روندها توصیه می شود.

۱۱

اطلاعات گذشته از سفارشات مشتریان،  نمی تواند پیش بینی کننده خوبی در این شرایط برای تقاضاهای آینده باشد. بنابراین به جمع آوری داده های جدید از طریق ارتباط موثر با مشتریان، مشتریانِ مشتریان، و عرضه کنندگانِ عرضه کنندگان بپردازید. حفظ ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، هرچند در این شرایط شرکای فعال شما نباشند، در بازسازی و احیای مجدد زنجیره تامین کسب و کارها  پساکرونا موثر خواهند بود.

۱۲

ثبت تجربه های آموخته شده از اقدامات موثر خود و سایر شرکای تجاری زنجیره تامین در شرایط بحران برای بهبود و تقویت زنجیره تامین پس از بحران و تاب آوری برای شرایط مشابه بحران های آتی

نوآوری در مدل کسب و کار و استراتژی زنجیره تامین

۱۳

نوآوری یا بازطراحی مدل کسب و کار با رویکرد طراحی ارزش پیشنهادی جدید برای بهره برداری از امکانات، دانش و تجربه اندوخته شده زنجیره های تامین فعلی ، همچنین باز طراحی مدل کسب و کار با توجه به فرصتهای ایجاد شده در زنجیره های تامین دیگر مانند اقلام بهداشتی .

۱۴

بررسی امکان ادغام در کسب و کارهای بالادستی یا پایین دستی زنجیره تامین به منظور حفظ کسب و کار فعلی. کسب و کارها می توانند در قبال واگذاری بخشی از سهام خود به شرکت های بالا دستی یا پایین دستی یا شرکت های هم تراز خود که توان نقدینگی بیشتری دارند، کسب و کار خود را حفظ کنند. کارآفرینان می بایست در خصوص نوع صحیح و مناسب ادغام کسب و کارها  خود با توجه به مزیت های رقابتی و وضعیت خود بهترین تصمیم را اتخاذ نمایند.

۱۵

بررسی امکان خروج کارآفرینانه، کسب و کارهایی که زنجیره ای تامین آن ها به کلی از بین رفته اند و امکان بازگشت در شرایط فعلی را ندارند به آنها گزینه های بررسی خروج کارآفرینانه توصیه می شود. خروج کارآفرینانه به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر از فرایند کارآفرینی مورد توجه می باشد. روحیه ی کارآفرینانه، فضای کسب و کار، آموزش و تجربه بین المللی از جمله عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری مناسب خروج توسط کارآفرینان می باشند. خروج کارآفرینانه در نهایت می تواند منجر به ایجاد کسب و کار جدید و ورود به زنجیرهای تامین جدید شود.

۱۶

بررسی امکان ایجاد اتحادهای استراتژیک با زنجیره های تامین سایر کسب و کارها. بسیاری از کسب و کارها در شرایط فعلی اگه چه مشتریان خود را از دست داده اند ولی تجربه، خطوط تولید و یا شبکه توزیع آن ها می تواند به عنوان بستری برای ارائه خدمات به سایرین که به دلیل شروع کرونا رونق گرفته اند عمل نماید. مردم در این شرایط جدید همچنان نیاز به مواد غذایی، بهداشتی، بازی و تفریحات و سرگرمی درون خانه های خود دارند. کسب و کارها کوچک و نوآفرین ها از توانایی ها و مزیت های رقابتی خود به عنوان اهرم برای ایجاد اتحاد استراتژیک با سایر کسب و کارها کمک بگیرند.

۱۷

کسب و کارها می توانند راهکارهای بدیع و نوآورانه، تلاش،  تجارب موفق و درس های آموخته شده خود در خصوص بازسازی زنجیره تامین در مقابله با بحران را به عنوان ارزش پیشنهادی به سایر کسب و کارها و کارآفرینان درگیر بحران عرضه نمایند.

۱۸

شناسایی فرصت های بدیع برای توسعه محصولات یا خدمات جدید/ جایگزین در بستر زنجیره تامین فعلی برای پاسخ به نیاز های ایجاد شده جدید

۱۹

استفاده از ایده های بدیع و نوآرورانه مشتریان فعلی به منظور بازطراحی ابعاد مدل کسب و کار برای پاسخ گویی به نیازهای فعلی. در شرایط بحران که حجم فرآیند های عملیاتی کاهش می یابد زمان مناسب برای بررسی ایده های جدید و بازنگری زنجیره تامین از دید مشتریان است.

۲۰

کسب و کارها و نوآفرینان می بایست برنامه مشخصی برای حمایت از پرسنل بخش مدیریت زنجیره خود به صورت ویژه تدوین نمایید. آن ها شریان های اصلی کسب و کار را به خوبی می دانند. آن ها بهتر از هر کسی عرضه کنندگان مواد اولیه و خدمات مورد نیاز و همچنین مشتریان کسب و کار را می شناسند. یک تیم اقدام مشترک برای بحران تشکیل دهید که هسته اصلی آن کارشناسان و مدیران بخش مدیریت زنجیره تامین باشند. از آن ها بخواهید در خصوص معرفی عرضه کنندگان پشتیبان و معرفی ارزش پیشنهادی جدید در بستر زنجیره تامین فعلی مشارکت فعال داشته باشند.

پس از پایان بحران Covid-۱۹ ، کسب و کارهای در یکی از دو دسته زیر قرار خواهند گرفت. کسب و کارهایی که کاری انجام نمی دهند و امیدوارند چنین اختلالی دوباره هرگز اتفاق نیفتد. این شرکت ها ریسک بسیار خطرناکی را می پذیرند و زنجیره های تامین آن ها با هر بحرانی دوباره ویران خواهد شد. در مقابل شرکت هایی وجود دارند که به درس این بحران توجه کرده و برای ترسیم نقشه جدید شبکه زنجیره تامین خود سرمایه گذاری می کنند تا در هنگام بروز بحران مقاوم تر باشند. آن ها قراردادهای خود با شرکای تجاریشان را بازنویسی کرده تا در صورت بروز اختلال به سرعت راه حل ها موجود و پیش بینی شده در قرارداد را جایگزین نمایند. این شرکت ها در دراز مدت برنده واقعی فضای کسب و کار ایران خواهند بود.

منابع و مراجع

• زنجیره های تامین کار آفرینانه، الگویی برای نوآوری و رشد تالیف ویلیام بی لی، ترجم سید مجتبی سجادی، نرگس صادقی گنجه، انتشارات دانشگاه تهران
• زنجیره تامین گردشگری، تالیف سانگ، ترجمه سید مجتبی سجادی، پریسا رسولیان هروی، انتشارات جهاد دانشگاهی، معاونت اشتغال و کارآفرینی
• محقق نیشابوری, محمد سعید, طالبی, کامببز, سجادی, سید مجتبی. (۲۰۱۷). عوامل خروج کارآفرینان: تلفیق نگاه فردی-محیطی. فصلنامه علمی پژوهشی توسعه کارآفرینی, ۱۰(۳), ۴۹۷-۵۱۶.‎
• سجادی, سید مجتبی, میگون پوری, درگاهی. (۲۰۱۵). ارزیابی مؤلفه‌های مدیریت زنجیره تأمین کارآفرینانه مرتبط با فرآیند توسعه محصول جدید (مورد مطالعه: شرکت‌های کارآفرین فعال در صنعت شوینده ایران). فصلنامه علمی پژوهشی توسعه کارآفرینی, ۸(۳), ۵۱۳-۵۳۰.‎
• Sabzevari, M., Sajadi, S. M., & Hadji Molana, M. (۲۰۱۹). Supply Chain Reconfiguration for a New Product Development with Risk Management Approach. Scientia Iranica. Hsu, C. C., Tan, K. C., Laosirihongthong, T., & Leong, G. K. (۲۰۱۱). Entrepreneurial SCM competence and performance of manufacturing SMEs. International Journal of Production Research, ۴۹(۲۲), ۶۶۲۹-۶۶۴۹.
• Lora Cecere, Coronavirus Impact: How To Prepare Your Supply Chain , Forbes Report (https://www.forbes.com/sites/loracecere/۲۰۲۰/۰۲/۱۳/coronavirus-impact-how-to-prepare-your-supply-chain/#۶f۷d۴۸fb۷۹c۱)
• Aghabozorgi, N., Alinaghian, M., & Sajadi, S. M. (۲۰۱۷). A new robust model for location-inventory in three echelon supply chain with uncertain demand in small and medium business enterprises. International Journal of Process Management and Benchmarking, ۷(۱), ۳۸-۵۸.
• Thomas Y. Choi , Dale Rogers and Bindiya Vakil ,Coronavirus Is a Wake-Up Call for Supply Chain Management, Harvard Business Review Home Report (https://hbr.org/۲۰۲۰/۰۳/coronavirus-is-a-wake-up-call-for-supply-chain-management)
• Darren Thackeray, ۷ ways businesses can respond to the coronavirus, World Economic Froum (https://www.weforum.org/agenda/۲۰۲۰/۰۳/mckinsey-business-response-to-coronavirus)